קריטריונים עסקיים בעמותות – מה זה אומר באמת?

בספרו The Future for Investors מציג ג'רמי סיגל – פרופסור לכלכלה מאוניברסיטת וורטון – את החברות שיצרו את הערך הגבוה ביותר לבעלי המניות שלהן. סיגל בדק את כל החברות שנכללו במדד SP500 (מדד מניות שכולל את 500 החברות הגדולות ביותר בארה"ב) החל מהשקת המדד ב- 1957 ועד סוף שנת 2003. ככלל ההשקעה במדד SP500 השתלמה מאוד למשקיעים, $1 שהושקע במדד בתחילת 1957 היה שווה $124 דולר בסוף שנת 2003 (תשואה שנתית ממוצעת של 10.85%). אולם החברה שהניבה את שעור התשואה הגבוה ביותר הייתה השקעה מוצלחת בהרבה – $1 שהושקע במניותיה בתחילת 1957 היה שווה בסוף שנת 2003 יותר מ- $4,600 (תשואה שנתית ממוצעת של 19.75%).

מי הייתה החברה הזאת? מסתבר שזו הייתה לא אחרת מאשר יצרנית הסיגריות "פיליפ מוריס" (ב- 2003 "פיליפ מוריס" שינתה את שמה ל”אלטריה”). כמובן ש"פיליפ מוריס" לא הייתה יכולה להניב תשואה כלכך גבוהה למשקיעים ללא לקוחות נאמנים שקנו את מוצריה (סיגריות) והביאו לה רווחים נאים. בעיני הלקוחות והמשקיעים "פיליפ מוריס" היא סיפור אדיר של הצלחה. מצד שני, קשה להתפעל מחברת סיגריות כאשר מחילים עליה מבחני תוצאה אובייקטיביים. מהי התועלת האובייקטיבית שקבלו הלקוחות של "פיליפ מוריס" מרכישת סיגריות?

נסתכל כעת על אחד הארגונים הידועים בארה"ב – Teach For America – שהוקם בשנת 1991 ע"י וונדי קופ, שהייתה אז סטודנטית באוניברסיטת פרינסטון. קופ כתבה עבודת תזה שבה הציעה לבנות תכנית קצרה שתכשיר סטודנטים מצטיינים באוניברסיטאות ללמד במשך שנתיים בבתי ספר בשכונות עוני. המדריך שלה לתזה לא התלהב מהרעיון שלה, שנראה לו חסר בסיס. אולם וונדי קופ לא התרשמה מהביקורת האקדמית, והקימה את TFA שמיישם את השיטה שלה עד היום. במהלך שני עשורים גדלTFA לארגון כלל ארצי עם תקציב שנתי של 212 מיליון ו- 1,400 עובדים. TFA מכשיר כ- 8,000 מורים בשנה שמלמדים 500,000 תלמידים ברחבי ארה"ב. כ- 550 מבוגרי הארגון הם מנהלי בתי ספר, וכ- 550 מבוגרי הארגון זכו בתואר "מורה שנה".

אולם למרות זאת הממסד החינוכי בארה"ב איננו מתרשם מהצלחת הארגון, אולי בגלל העובדה שהמודל של TFA קורא תיגר על השיטות המקובלות להכשרה ולקידום של מורים. אחת הטענות שמועלות נגד TFA היא שהמחקר האובייקטיבי לגבי מידת האפקטיביות שלו איננו מראה תוצאות חד משמעיות. ואכן מספר המחקרים שמראים שהמודל של TFA אפקטיבי שווה למספר המחקרים שמראים שהוא איננו אפקטיבי. עם כל זאת במבחן השוק הארגון עומד בהצלחה רבה – מנהלי בתי ספר ומפקחים מבקשים מ- TFA לשלוח עוד ועוד מורים והארגון איננו מצליח למלא את הביקוש. אילו TFA היה חברה עסקית הוא היה נחשב לסיפור של הצלחה, ובעלי המניות שלו היו רואים תשואה יפה על השקעתם.

מקובל לטעון שבמגזר השלישי חסרים מדדים אובייקטיביים להצלחה שמקבילים לרווח הנקי או לשוויין של מניות החברה, שמשמשים למדידת הצלחה במגזר העסקי. אולם חשוב לזכור שגם המדדים של המגזר העסקי הם סובייקטיביים – הרווחיות של חברה נקבעת באמצעות הערך הסובייקטיבי שמייחסים הלקוחות למוצריה (כפי שממחישה הדוגמה של "פיליפ מוריס"). על פי המדדים העסקיים גם ארגון TFA הוא סיפור של הצלחה, גם אם מחקרי ההערכה לא מראים זאת.

פשוט יותר הוא גם טוב יותר

בפוסט קודם הצגתי ממצאים אמפיריים שמצביעים על יתרונות לגודל באספקת שירותי רווחה. המשמעות של יתרונות לגודל היא שארגונים גדולים הם באופן מובנה יעילים יותר מארגונים קטנים. כאשר מתקיימים יתרונות לגודל יש הצדקה לממשלה ולתורמים להעדיף ארגונים גדולים על קטנים, כשמדובר באספקת שירותי רווחה. אולם מסתבר שהמציאות מורכבת יותר, ולא תמיד ארגון גדול יותר הוא דווקא יעיל יותר. אחת התופעות שמאפיינות ארגונים שצומחים היא הגידול במגוון הפעילויות שלהם. ארגונים צומחים לא רק באמצעות הרחבת כמות השירותים שהם נותנים, אלא גם באמצעות גידול במגוון השירותים וכניסה לתחומי פעילות חדשים. לכאורה נראה שזוהי תופעה חיובית, אולם מסתבר שיש לה מחיר שנקרא – עלות הסיבוכיות (The Cost of Complexity). מסתבר שככל שארגון הופך למורכב יותר, כתוצאה מכניסה לתחומי פעילויות שונים ומגוונים, הופך הניהול שלו למסובך יותר וכתוצאה מכך גדלות העלויות שלו. העובדה שמורכבות ארגונית כרוכה בעלויות נוספות התחילה להתברר בשנות השמונים של המאה העשרים, כאשר חברות עסקיות התחילו להשתמש בתמחיר מבוסס פעילויות (ABC – Activity Based Costing). תמחיר מבוסס פעילויות (ABC) מאפשר לעקוב אחרי הקשרים שבין הפעילויות השונות של הארגון, ולשייך את העלויות הקבועות בצורה מדויקת יותר לשירותים שהוא נותן. יישומה של שיטת ABC בארגונים רבים המחיש ששיטות התמחיר הרגילות מציגות אומדן חסר לעלות של שירותים מורכבים שצורכים הרבה תשומות ניהוליות, ובמקביל אומדן יתר לעלות של שירותים פשוטים שניתן לספק אותם בהיקף גדול עם מעורבות ניהולית מינימלית.

לפיכך הדילמה בין גדול לקטן איננה חד ממדית, אלא דו ממדית כפי שמוצג בתרשים שלהלן:

יתרונות לגודל באים לידי ביטוי כאשר הארגון צומח, אך מבנה הפעילות שלו נשאר פשוט. שכפול של אותו שירות בהרבה מקומות או הגדלת מספר הנהנים של אותו שירות, מאפשרת לארגון ליהנות מיתרונות לגדול. אולם כאשר הצמיחה של הארגון מתבטאת בהוספת שירותים חדשים ובכניסה לתחומי פעילות חדשים, היתרונות לגודל אינם באים לידי ביטוי בגלל עלות הסיבוכיות.

מסתבר שהתשובה לשאלה האם ארגון גדול יעיל יותר מקטן איננה פשוטה. ארגון קטן, פשוט וממוקד יהיה בדרך כלל יעיל יותר מארגון גדול, מסובך שמתפזר על פני תחומי פעילות רבים.

האם גדול יותר הוא גם טוב יותר?

האם עמותה גדולה עדיפה על פני עמותה קטנה? הרקע לשאלה זו הוא העובדה שרובו הגדול של התקציב שמועבר לעמותות ע”י משרד הרווחה , מתרכז אצל מספר קטן עמותות גדולות. למעשה 10% מהעמותות מקבלות קצת יותר מ- 70% מהתקציב.

במאמר זה אתייחס לאחד ההיבטים החשובים של נושא הגודל, שנקרא בפי הכלכלנים יתרונות לגודל (Economies of scale). התאוריה הכלכלית מלמדת אותנו שבמצב שבו חלק מהעלויות הן קבועות, הגדלת נפח הפעילות מביאה לירידה בעלות הממוצעת ליחידת תפוקה. לדוגמה: תארו לכם ארגון שמפעיל תוכניות קהילתיות, שמרכיב ניכר מהעלויות שלו קשור להוצאות אחזקת המקום (שכר דירה, ארנונה, חשמל, וכיוב'). ככל שמספר הפעילויות שמבצע הארגון יגדל, העלות הממוצעת לפעילות ולמשתתף תקטן. הסיבה לכך היא שעלות אחזקת המבנה מתחלקת על פני יותר פעילויות ויותר משתתפים. המסקנה מכך היא שכאשר כל שאר התנאים שווים, ארגון גדול יהיה יעיל יותר מארגון קטן.

האם התאוריה עובדת גם במציאות?

מחקרים אמפיריים רבים הראו שיתרונות לגודל קיימים במספר גדול של סקטורים בתעשייה ובענפי השירותים. אמנם בתחום השירותים החברתיים אין הרבה מחקר כלכלי, אולם עדיין ישנם ממצאים שמעידים על קיומם של יתרונות לגודל. כך למשל בבדיקה אמפירית שערכתי בשנת 1996 עבור משרד הבריאות נמצא שבבתי החולים הכלליים בארץ מתקיימים יתרונות לגודל. מכיוון שהעליתי את שאלת היתרונות לגודל לגבי שירותי רווחה, אציג להן ממצאים של מחקר שערכתי בשנת 2006 על מרכזי הרווחה של הג'וינט במדינות חבר העמים. תיאור מלא של המחקר ניתן למצוא בקישור זה.

החל מאמצע שנות ה-90 מפעיל הג'וינט בחבר העמים מרכזי רווחה ("חסדים”) שמספקים שירותי רווחה בעיקר לקשישים. מבנה השירותים בכל המרכזים הוא כמעט זהה ומורכב מסיוע חומרי (מזון, תרופות, סיוע לחורף וכיוב'), טיפולי בית ותוכניות קהילתיות. כל המרכזים עובדים על פי אותם נהלי עבודה ובכולם נערכות ביקורות איכות תקופתיות. מכיוון שהחסדים פועלים במדינות שונות קשה להשוות בין העלויות שלהם, ולכן מדדתי את יעילותם באמצעות מספר הלקוחות הממוצע שבו טיפל כל עובד בחסד (מחושב כסך הלקוחות מחולק בסך המשרות המלאות בכל חסד). המחקר נערך על 170 חסדים, שהגדול שבהם טיפל ב- 25,000 לקוחות ואילו הקטן שבהם טיפל ב- 45 לקוחות בלבד.

הממצא העיקרי של המחקר מוצג בתרשים שלהלן:

כל נקודה בתרשים מייצגת מרכז חסד, כאשר הציר האופקי מציג את מספר הלקוחות והציר האנכי מציג את מספר הלקוחות הממוצע לעובד (הנתונים מוצגים בסקלה לוגריטמית).

התרשים ממחיש את מגמת העליה הברורה של מספר הלקוחות לעובד ביחס לגודל החסד, שמומחשת באמצעות קו המגמה הכחול. בחסדים גדולים שטיפלו במספר רב של לקוחות, מספר הלקוחות הממוצע לעובד היה גבוה יותר – כלומר החסד היה יעיל יותר. ממצאים אלה ממחישים שגם בתחום של שירותי רווחה מתקיימים יתרונות לגודל. ארגונים גדולים יותר הם באופן מובנה יעילים יותר מארגונים קטנים יותר.

האם המסקנה המתבקשת היא שארגונים גדולים תמיד עדיפים על ארגונים קטנים?

מסתבר שלא תמיד ולא בהכרח, ובפוסט נוסף אציג היבט נוסף של סוגיה זו.

על "אמת" ו"שקר" בדיווחים לתורמים

מערכת היחסים בין עמותות לתורמים היא מורכבת ומתסכלת עבור שני הצדדים. אחת הבעיות העיקריות היא מערכת ציפיות לא ראליות של תורמים, והחשש של צוות העמותה להתעמת אתם בנושא זה. תורמים רוצים בדרך כלל לדעת באיזה אופן השתמשה העמותה בכספי התרומה שלהם. למרות שגישה זו איננה יעילה במיוחד (עדיף היה לשאול מה הושג באמצעות כספי התרומה), היא עדיין הגישה המקובלת. הבעיה מתחילה כאשר דרישות הדיווח של התורם חורגות מהרזולוציה שמסוגלת לספק מערכת הדיווח החשבונאית של הארגון.

למה הכוונה? להנהלת החשבונות, כמו לכל מערכת מדידה, יש רמת דיוק מסוימת שעד אליה היא מסוגלת להגיע. רמת דיוק זו נקבעת עפ"י היכולת לסווג את ההוצאות השונות באופן אובייקטיבי על פי הפעילויות שעשתה העמותה. נניח לשם המחשה שעמותה מסוימת ערכה כנס שעבורו בוצעו התשלומים הבאים: תשלום למקום שבו נערך האירוע, תשלום למרצים ותשלום עבור ההסעות למשתתפים. הכנס משותף לשתי תוכניות שמפעילה העמותה, וממומן בחלקים שווים ע"י שני תורמים – שכל מהם מייעד את תרומתו לתכנית שבה הוא תומך.

מהן דרישות דיווח סבירות לגבי פעילות מסוג זה?

הנהלת החשבונות יכולה לספק נתונים מדויקים לגבי כל אחד מסעיפי העלות – התשלומים עבור המקום שבו נערך הכנס, התשלומים עבור ההסעות והתשלומים למרצים. התורם יכול לדעת מהי חלקה של התרומה שלו בעלות הכנס ואפילו לבקש מידע לגבי הכנסות נוספות.

אולם חלק מהתורמים אינם מסתפקים במידע זה ומבקשים לקבל מידע נוסף כמו למשל כמה משתתפים מומנו מהתרומה שלהם. לכאורה זאת נשמעת בקשה הגיונית, אולם למעשה היא משקפת חוסר הבנה של מבנה העלויות בסוג כזה של פעילות.

שכרו של מרצה איננו משתנה אם הוא מרצה בפני קהל של 30 או של 20 אנשים.

עלות האולם איננה משתנה אם הוזמנו לכנס 100 איש, אבל הגיעו בפועל 80.

עלות ההסעה איננה משתנה אם האוטובוס נוסע מלא או חצי מלא.

אם נמשיך בדוגמה שלנו – נניח שהעמותה צפתה שמכל תכנית יגיעו לכנס 80 איש, כלומר סה"כ 160 איש. בבקשה לכל תורם הציגה העמותה את העלות למשתתף כסך עלות הכנס מחולקת ב- 160. נניח כעת שבפועל הגיעו מתכנית אחת 80 ואילו מהתכנית השנייה רק 75. כמובן שעלות הכנס נשארה ללא שינוי וכעת העמותה נדרשת לדווח על ההוצאה למשתתף לכל תורם.

מה יכולה לעשות העמותה? למעשה עומדות בפניה שלוש אפשרויות:

1. לדווח לתורם השני על הוצאה נמוכה יותר (עלות מחושבת למשתתף כפול 75 משתתפים) ובכך לגרום לעצמה לגירעון בתקציב, מכיוון ההכנסות מהכנס לא יכסו את ההוצאות ממנו.
2. לנסות להסביר לשני התורמים שהעלות למשתתף הייתה גבוהה יותר בגלל הירידה במספר המשתתפים.
3. לערפל את הנתונים הבעייתיים מבחינת העמותה, למשל העמותה תטען שהיא לא ערכה רישום שמי מדויק ולכן היא איננה יודעת בדיוק כמה משתתפים הגיעו מכל תוכנית.

האפשרות הראשונה היא ישימה רק אם לעמותה ישנם מקורות כספיים נוספים שיממנו את הגירעון שייווצר בתקציב הכנס. האפשרות השנייה תלויה באיכות הקשר שבין התורמים לעמותה ובמידת הגמישות שלהם לגבי תנאי המענקים. למעשה האפשרות השלישית היא הישימה ביותר מבין השלוש והיא גם הנפוצה יותר.

הדוגמה שהצגתי כאן איננה אנקדוטלית, אלא מייצגת בעיה מהותית ביחסי תורמים עם עמותות. ויליאם פוסטר – שותף בחברת הייעוץ ברידג'ספאן – מכנה את הסינדרום הזה "ריקוד הרמאות" (The Dance of Deception). חלק מהתורמים מנסים להתגבר על הבעיה באמצעות הקשחה נוספת של דרישות הדיווח – למשל דרישה מאנשי צוות העמותה להחזיק יומן שעות ולדווח כמה שעות (ואולי גם כמה דקות) מזמנם הם הקדישו לפרויקט שמומן ע"י התורם. כמובן שגם שיטה זו לא יכולה לפתור את הבעיה – כיצד למשל ידווח העובד על הזמן שהוא טיפל במיילים (הקדשתי 40 שניות למייל של תורם א') או דיבר בטלפון (שוחחתי דקה ו-10 שניות על הפרויקט של תורם ב') או השתתף בישיבת צוות.

שורש הבעיה הוא אי ההבנה (או אולי חוסר הרצון להבין) שחלק ניכר מההוצאות של עמותות הן קבועות, ולכן לא ניתן לסווג אותן בדרך אובייקטיבית לפעילויות שהתורמים בחרו לממן. התעקשותם של חלק מהתורמים לפעול לפי נתונים שאינם ניתנים למדידה, מעמידה את העמותות בדילמה פשוטה – הישרדות מול שקיפות. במצב כזה הבחירה בהישרדות היא מובנת מאליה.

עוולות התמחיר

בספרם “ניהול ממוקד – לעשות יותר עם מה שיש" מקדישים פרופסור בעז רונן ושמעון פס פרק לתמחיר תחת הכותרת "עוולות התמחיר הקלסי". הקורא בוודאי יתמה מהו אותו "עוול" שבגינו זכה התמחיר לכותרת כזאת.

תמחיר הוא המונח העברי למושג Cost Accounting שמשמעו ייחוסן של עלויות לפעילויות השונות של הארגון ולתפוקות שלו. כהערת אגב אציין שהמקבילה העברית למונח Pricing – קביעת מחיר – היא “המחרה”.

הבעיה המרכזית של שיטת התמחיר הקיימת היא חוסר הרלוונטיות שלה בנוגע לקבלת החלטות בארגון. לרוע המזל מנהלים רבים אינם מודעים לחוסר רלוונטיות זה, כפי שממחיש הציטוט הבא, שנלקח מאחד הדו"חות של "מידות", ומונה את "מעלותיו" של התמחיר:

תמחור

עמותת "מפעלות חינוך וחברה" מקיימת פעילות המשלבת ספורט, חיזוק לימודי והקניית ערכים חינוכיים וחברתיים. הפעילות מתקיימת במסגרת מאות קבוצות ברחבי הארץ, שבהן חברים אלפי ילדים ובני נוער. בעמותה הוכן ניתוח מדויק של עלות הפעלת הקבוצות השונות – הדרכה, ציוד, ביטוח, השתלמויות – ונלקחה בחשבון גם עלות הפעלת המטה התומך. מידע זה מסייע להנהלת העמותה לקבל החלטות בנוגע לפתיחת קבוצות חדשות ושימוש בכספי תרומות.

אז מה בעצם רע ב"ניתוח מדויק" שלוקח בחשבון את כל העלויות שכרוכות בהפעלתן של התכניות השונות? הדוגמה הבא ממחישה את הבעיה.

נסתכל על ארגון מתחום החינוך שמפעיל ארבע תוכניות. הוצאות הארגון מתחלקות לארבעה סעיפים עיקריים: עלות המדריכים שהם כולם פרילנסרים; עלות הצוות המקצועי של הארגון (עובדים קבועים) שמפקח על פעילות המדריכים; עלות אחזקת המבנה והוצאות הנהלה וכלליות. הארגון נמצא בגירעון של 140,000 ש"ח וההנהלה רוצה להכין תוכנית פעולה ליציאה מהגירעון. בשלב הראשון פנה הארגון ליועץ ובקש שיכין לו תמחיר מדויק של כל פעילות, על מנת לאבחן היכן נמצאת הבעיה. הממצאים מוצגים בטבלה שלהלן:

הנהלת הארגון שמחה ללמוד שהבעיה מתמקדת בתוכנית אחת (תוכנית ב') שהיא גירעונית, בעוד ששאר התוכניות מאוזנות. עפ"י נתוני התמחיר העלות למשתתף בתוכנית ב' היא 5,508 ש"ח בעוד שההכנסה למשתתף היא 3,889 ש"ח. לאור הממצאים פנה מנהל הכספים של הארגון למפעיל חיצוני, שהביע נכונות לקחת על עצמו את ההפעלה של תוכנית ב' תמורת 3,000 ש"ח למשתתף. בכך צפויה העלות של תוכנית ב' לרדת ל- 270,000 ש”ח, והארגון יוכל לצאת מהגירעון מבלי לוותר על תוכנית זו. אולם שנה לאחר מכן נחרדה הנהלת הארגון לגלות שהגירעון לא רק שלא פחת אלא אף גדל (ראו טבלה להלן).

תוכנית ב' – שהופעלה ע"י מפעיל חיצוני – הייתה אמנם רווחית, אבל שאר התוכניות שהיו לפני כן מאוזנות הפכו לגירעוניות והגירעון הכולל גדל ל- 190,000 ש"ח.

כיצד זה ייתכן?

על מנת להבין זאת נשאל את עצמנו מהן העלויות שנחסכו לארגון עקב המעבר של תוכנית ב' מהפעלה עצמית למפעיל חיצוני. הסתכלות על שתי הטבלאות ממחישה שרק עלות המדריכים (220,000 ש"ח) נחסכה. שאר העלויות של הארגון (צוות מקצועי קבוע, אחזקת המבנה והנהלה וכלליות) לא השתנו. אולם במקביל לחסכון בעלות המדריכים בסך 220,000 ש"ח, שולם למפעיל החיצוני 270,000 ש"ח ולכן הגירעון הכולל גדל ב- 50,000 ש"ח.

מה היה קורה אילו הארגון היה מחליט לסגור את תוכנית ב' הגירעונית לגמרי?

התחשיב מוצג בטבלה שלהלן:

מסתבר שסגירתה של התוכנית הגירעונית היה מביא לכך שהגירעון הכולל היה עולה ל- 270,000 ש"ח. הסיבה לכך היא שסגירת התוכנית הייתה מביאה לחסכון של 220,000 ש"ח (עלות המדריכים), אך מצד שני הייתה מביאה לאובדן הכנסה של 350,000 ש"ח ולכן הגירעון הכולל גדל ב- 130,000 ש"ח.

עוולת התמחיר (עפ"י הגדרתם של רונן ופס) היא, שהוא מוביל להחלטות שגויות. התמחיר יוצר אשליה שהעלות שמיוחסת לפעילות מסוימת אכן קשורה אליה באופן מובנה, ולכן אם הפעילות תשתנה או תתבטל העלות תיחסך. במציאות חלק ניכר מהעלויות שמיוחסות לפעילויות הן קבועות ואינן מושפעות מהפעילות הספציפית שעליה הן הועמסו. תמחיר תומך החלטה צריך להיות מבוסס על האבחנה הכלכלית בין עלויות משתנות לקבועות, ולא על ייחוס מלא של כל ההוצאות לפעילויות.