עוולות התמחיר

בספרם “ניהול ממוקד – לעשות יותר עם מה שיש" מקדישים פרופסור בעז רונן ושמעון פס פרק לתמחיר תחת הכותרת "עוולות התמחיר הקלסי". הקורא בוודאי יתמה מהו אותו "עוול" שבגינו זכה התמחיר לכותרת כזאת.

תמחיר הוא המונח העברי למושג Cost Accounting שמשמעו ייחוסן של עלויות לפעילויות השונות של הארגון ולתפוקות שלו. כהערת אגב אציין שהמקבילה העברית למונח Pricing – קביעת מחיר – היא “המחרה”.

הבעיה המרכזית של שיטת התמחיר הקיימת היא חוסר הרלוונטיות שלה בנוגע לקבלת החלטות בארגון. לרוע המזל מנהלים רבים אינם מודעים לחוסר רלוונטיות זה, כפי שממחיש הציטוט הבא, שנלקח מאחד הדו"חות של "מידות", ומונה את "מעלותיו" של התמחיר:

תמחור

עמותת "מפעלות חינוך וחברה" מקיימת פעילות המשלבת ספורט, חיזוק לימודי והקניית ערכים חינוכיים וחברתיים. הפעילות מתקיימת במסגרת מאות קבוצות ברחבי הארץ, שבהן חברים אלפי ילדים ובני נוער. בעמותה הוכן ניתוח מדויק של עלות הפעלת הקבוצות השונות – הדרכה, ציוד, ביטוח, השתלמויות – ונלקחה בחשבון גם עלות הפעלת המטה התומך. מידע זה מסייע להנהלת העמותה לקבל החלטות בנוגע לפתיחת קבוצות חדשות ושימוש בכספי תרומות.

אז מה בעצם רע ב"ניתוח מדויק" שלוקח בחשבון את כל העלויות שכרוכות בהפעלתן של התכניות השונות? הדוגמה הבא ממחישה את הבעיה.

נסתכל על ארגון מתחום החינוך שמפעיל ארבע תוכניות. הוצאות הארגון מתחלקות לארבעה סעיפים עיקריים: עלות המדריכים שהם כולם פרילנסרים; עלות הצוות המקצועי של הארגון (עובדים קבועים) שמפקח על פעילות המדריכים; עלות אחזקת המבנה והוצאות הנהלה וכלליות. הארגון נמצא בגירעון של 140,000 ש"ח וההנהלה רוצה להכין תוכנית פעולה ליציאה מהגירעון. בשלב הראשון פנה הארגון ליועץ ובקש שיכין לו תמחיר מדויק של כל פעילות, על מנת לאבחן היכן נמצאת הבעיה. הממצאים מוצגים בטבלה שלהלן:

הנהלת הארגון שמחה ללמוד שהבעיה מתמקדת בתוכנית אחת (תוכנית ב') שהיא גירעונית, בעוד ששאר התוכניות מאוזנות. עפ"י נתוני התמחיר העלות למשתתף בתוכנית ב' היא 5,508 ש"ח בעוד שההכנסה למשתתף היא 3,889 ש"ח. לאור הממצאים פנה מנהל הכספים של הארגון למפעיל חיצוני, שהביע נכונות לקחת על עצמו את ההפעלה של תוכנית ב' תמורת 3,000 ש"ח למשתתף. בכך צפויה העלות של תוכנית ב' לרדת ל- 270,000 ש”ח, והארגון יוכל לצאת מהגירעון מבלי לוותר על תוכנית זו. אולם שנה לאחר מכן נחרדה הנהלת הארגון לגלות שהגירעון לא רק שלא פחת אלא אף גדל (ראו טבלה להלן).

תוכנית ב' – שהופעלה ע"י מפעיל חיצוני – הייתה אמנם רווחית, אבל שאר התוכניות שהיו לפני כן מאוזנות הפכו לגירעוניות והגירעון הכולל גדל ל- 190,000 ש"ח.

כיצד זה ייתכן?

על מנת להבין זאת נשאל את עצמנו מהן העלויות שנחסכו לארגון עקב המעבר של תוכנית ב' מהפעלה עצמית למפעיל חיצוני. הסתכלות על שתי הטבלאות ממחישה שרק עלות המדריכים (220,000 ש"ח) נחסכה. שאר העלויות של הארגון (צוות מקצועי קבוע, אחזקת המבנה והנהלה וכלליות) לא השתנו. אולם במקביל לחסכון בעלות המדריכים בסך 220,000 ש"ח, שולם למפעיל החיצוני 270,000 ש"ח ולכן הגירעון הכולל גדל ב- 50,000 ש"ח.

מה היה קורה אילו הארגון היה מחליט לסגור את תוכנית ב' הגירעונית לגמרי?

התחשיב מוצג בטבלה שלהלן:

מסתבר שסגירתה של התוכנית הגירעונית היה מביא לכך שהגירעון הכולל היה עולה ל- 270,000 ש"ח. הסיבה לכך היא שסגירת התוכנית הייתה מביאה לחסכון של 220,000 ש"ח (עלות המדריכים), אך מצד שני הייתה מביאה לאובדן הכנסה של 350,000 ש"ח ולכן הגירעון הכולל גדל ב- 130,000 ש"ח.

עוולת התמחיר (עפ"י הגדרתם של רונן ופס) היא, שהוא מוביל להחלטות שגויות. התמחיר יוצר אשליה שהעלות שמיוחסת לפעילות מסוימת אכן קשורה אליה באופן מובנה, ולכן אם הפעילות תשתנה או תתבטל העלות תיחסך. במציאות חלק ניכר מהעלויות שמיוחסות לפעילויות הן קבועות ואינן מושפעות מהפעילות הספציפית שעליה הן הועמסו. תמחיר תומך החלטה צריך להיות מבוסס על האבחנה הכלכלית בין עלויות משתנות לקבועות, ולא על ייחוס מלא של כל ההוצאות לפעילויות.

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s

יצירת אתר אינטרנט בחינם עם WordPress.com
להתחיל
%d בלוגרים אהבו את זה: